我国汽车零部件企业精益生产现状
我国汽车零部件企业的精益生产还只是一种理念，企业还未能正确理解和实施精益生产，没有统一的运行模式，还不够尽善尽美，不能足够降低成本，提，充分增强生产柔性，提高企业的竟争能力。
1、在供应链的管理中，信息不能共享
精益生产要以信息拉动物流，形成物流的均衡效益。信息不对称，供应链中的物流信息不能充分共享，导致物流服务不及时，产生浪费。有些汽车零部件企业的信息是直链式传递，而现代信息流应是网络状辐射。
2、物流服务不及时
有些汽车零部件企业实行仓储、配送外包，由于原材料不能及时补给，经常停工待料，影响企业的生产。在外包的同时，企业内部又有部分物料的仓储，形成资金、物流的浪费。产品的配送也不能及时到位，不能形成反应，影响了企业的信誉，客户减少，企业的销告市场也受到影响。
3、产品库存积压大
精益生产多是小批量、多品种的生产，要满足市场的需求。汽车零部件企业受成车厂销告的影响，对整车的依赖性过高，缺乏自主性。企业的市场预测不够，由此生产变动过大。为满足成车厂的需求，产品生产过多，积压严重，没有生产的、超量现象。有些企业为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，表面上看企业的库存是减少了，而实际上供应商库存却急剧增加，因此刁是购成本也增加了。
4、产品质量存在问题
2010年是我国汽车“召回年”，汽车零部件缺陷比例平均占到30%左右。目前中国的汽车零部件行业被称为“弱势产业中的薄弱环节”。有专家认为，我国汽车零部件的装备水平与的差距大约为巧年。随着需求的提高，市场对汽车零部件技术发展趋势提出了的要求。例如零部件通用化和标准化程度要提高，零部件电子化和智能化水平要提高，清洁环保技术成为未来产业竟争的制高点。
5、精益生产的工序设计和设备布局不合理
大多数汽车零部件企业设备是“集群式”，没有形成以产品为中心的“单元式”设备布局方式，物流路线过长、搬运作业过繁，增加了零部件在工序内的等待时间，小批量生产和小批量搬运传递引起费用增大和管理难度加大。
6、精益生产的文化氛围不够
精益生产不是短期的、阶段性的工作，而是一个融入公司整体经营运转的工作，是体现企业深层次文化内涵和管理水平的标志，是体现管理人员对多项管理能力的综合评价。很多汽车零部件企业只是雇佣了员工的“一双手”，缺乏团队合作精神。企业表面实施精益生产，成效不大，在实施过程中生搬硬套。精益生产是个循序渐进的过程，需要从易入难，逐步深入，一步一个脚印，才能取得成功。汽车零部件企业的各种宣传、标语很多，各种计划中也提到一些精益生产的概念，但是认真地去审视企业的流程或者观察生产的现场可以发现，各种浪费现象不尽其数。
7、基础“5S”管理欠缺
整理、整顿不够，现场存在很多间题，定置管理混乱，几乎没有目视管理或目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间，有间题不能及时发现；标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不，标准制定不合理；设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。例如5s活动是实施精益生产的前提与基础，它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行，还要保持个人、设备和车间的清洁，少卜不断提高个人素养。这些都会打破以往的个人习惯，使员工产生不感和抵触情绪。
